Covid 19 – Manager les enjeux humains de la reprise

Télétravail, activité partielle ou allongement du temps de travail, fermeture d’établissement ou surproduction, la période actuelle nous oblige tous à configurer différemment notre quotidien professionnel. 

Alors que se met en œuvre le déconfinement progressif de la population, plus que jamais les dirigeants et les managers sont à nouveau mobilisés pour accompagner la reprise.

Comment appréhender cette nouvelle étape ?

Quels sont les enjeux humains et les risques potentiels de ce nouveau contexte ?

L’expérience du confinement a contraint chacun  à déployer des ressources exceptionnelles pour s’adapter à ce quotidien bouleversé impliquant de nouveaux modes de fonctionnement, professionnel, personnel ou familial.

Si pour certaines personnes cela a pu présenter l’opportunité de se recentrer sur leur sphère familiale et personnelle, pour d’autres cette expérience a été plutôt associée à des difficultés majeures organisationnelles, professionnelles et psychologiques aux impacts forts en termes de charge mentale et de vécu émotionnel.

Par ailleurs, la crise économique qui se profile et le contexte de forte incertitude rajoutent encore de la peur et de l’anxiété face à l’avenir professionnel.

L’adaptation à ce contexte est variable d’une personne à l’autre et les différences sont probablement extrêmement fortes au sein d’une même équipe, d’une même entreprise.

En outre, les premières études scientifiques réalisées en chine sur les impacts du confinement montrent que 30% de la population présenterait des signes de détresse psychologique à l’issue de celui-ci*.

Les risques de la reprise : un fort risque psychosocial

C’est dans cette réalité que les entreprises et les managers organisent la « reprise du travail »  qui pourra donc être perçue aussi bien comme un soulagement que comme une crainte.

Pour beaucoup de managers et de dirigeants, la tendance va être grande de chercher la performance à tout prix : reprise de la production, assurer le retour à une activité soutenue et rapide, retrouver un équilibre financier. Or l’être humain n’est pas une machine et la remise en route ne se sera pas automatique !

Cette remobilisation des équipes sera d’autant plus importante dans un contexte d’éclatement du collectif  qui va perdurer dans les prochaines semaines : entre ceux qui « télétravaillent », ceux qui reviennent en entreprise, ceux qui subissent le chômage partiel avec plus ou moins de jours d’inactivité et ceux qui maintiendront 100% de leur temps de travail et la totalité de leur salaire, les différences sont fortes.

Les dirigeants et les managers font face à des choix difficiles et sont contraints de prendre des décisions ayant de forts impacts humains. Dois-je redimensionner mon équipe ? A qui imposer du chômage partiel ? Sur quels critères ? Comment expliquer cette décision ?

Les coupes budgétaires, amèneront fatalement un nombre plus restreints d’individus à porter l’activité avec un risque de surcharge de travail possible pour eux (burn-out).

On comprend bien que ce contexte peut créer des sentiments d’injustice, générer de la colère et une forte incompréhension si la communication a été perçue comme insuffisante et peu empathique. Elle peut également engendrer un sentiment d’inutilité et une perte de confiance en ses compétences et sa valeur (bore-out). Mal gérées, ces situations peuvent aussi renforcer le repli sur soi ou l’individualisme au moment où, au contraire, les entreprises ont besoin d’un collectif fort pour surmonter la crise.

Il y aura un AVANT et un APRES COVID.

Ce sont les managers, en première ligne,  qui seront en prise avec ces difficultés et avec une forte charge émotionnelle à gérer.

Hors, ils ne sont pas toujours à l’aise, ni formés à cet exercice de prise en compte du vécu émotionnel d’une crise, tant pour eux que pour les autres. Il est néanmoins capital de permettre l’expression de ces différents vécus, de se  retrouver collectivement avant de reprendre la course quotidienne. Sans échange possible avec le manager, il peut y avoir des non-dits, des incompréhensions et des impacts sur la motivation et l’implication. Reconnaitre les retentissements  du confinement rend possible le réengagement dans le travail et  peut contribuer à éviter l’émergence de conflits et de risques psycho-sociaux.

Pour  organiser ce temps d’échange au sein de vos équipes, Eurhéa Conseil s’est mobilisé pour construire un workshop spécifique:

Les clés pour animer un  atelier « Retour d’expérience et vécu émotionnel du confinement » avec son équipe.

Pour en savoir plus, contacter Béatrice Seille (bseille@eurheaconseil.fr) ou Caroline Cambon (ccambon@eurheaconseil.fr)

*Etude du Dr Jianyin Qiu, publiée le 06 mars2020 “A nationwide survey of psychological distress among Chinese people in the COVID-19 epidemic: implications and policy recommendations »